根據(jù)一汽轎車近日發(fā)布的半年業(yè)績報(bào)告，今年年上半年，一汽轎車營業(yè)收入較去年同期減少13.39%，歸屬于上市公 司股東的凈利潤較去年同期減少48%，歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤較去年同期減少51.75%。而從一汽轎車公布的上半年產(chǎn)銷量數(shù)據(jù)來 看，今年上半年一汽轎車所有車型的銷量全部下滑，半年累計(jì)銷量僅為12.1萬輛，同比下降11.6%。其中，轎車同比下降10%，SUV銷量同比下降 12.4%，MPV銷量同比下降61.4%。

　　一汽轎車面臨的危與機(jī)

　　對于上半年業(yè)績的下滑，一汽轎車給出的原因是：國內(nèi)汽車行業(yè)銷量增速放緩，各大汽車生產(chǎn)企業(yè)加大新產(chǎn)品投放， 價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，主流車型成交價(jià)格快速下探，行業(yè)競爭不斷加大，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨嚴(yán)峻；而一些業(yè)內(nèi)人士的看法則是：乘用車銷量逐漸放緩的外部形勢以及一汽 轎車發(fā)展策略的失敗。

　　但在我看來，一汽轎車出現(xiàn)當(dāng)前業(yè)績下滑的局面，主要原因不在于宏觀環(huán)境，還在于其自身。早在2013年5月份 我撰寫的《擺在一汽轎車安鐵成面前的三大難題》一文中，就曾指出，擺在當(dāng)時(shí)剛剛接任一汽轎車總經(jīng)理安鐵成面前的有三大難題：其一是授權(quán)模式發(fā)展下的一汽奔 騰難以徹底擺脫馬自達(dá)的掣肘，其二是一汽馬自達(dá)旗下車型國產(chǎn)化率過低，影響市場競爭力與利潤，其三是一汽歐朗產(chǎn)品與其品牌定位存在明顯差別。

　　但時(shí)間已經(jīng)過去了兩年多，現(xiàn)在我們回過頭來看一汽轎車的上述難題，似乎都還沒有得到有效的解決。且不談奔騰品 牌之前的冒然換標(biāo)是一個(gè)有業(yè)界頗具爭議的舉措，單就從這兩年半來一汽轎車奔騰品牌以及歐朗品牌均沒有一款新產(chǎn)品推向市場就可以看到一汽轎車的自主研發(fā)能力 之弱勢，對于一家汽車企業(yè)而言，兩年半的時(shí)間里沒有一款全新產(chǎn)品推出，對于當(dāng)前競爭如此激烈的汽車市場而言不可想象。不客氣的講，一汽轎車奔騰品牌的這種 授權(quán)模式，雖然能夠?qū)崿F(xiàn)其產(chǎn)銷在初期的起跳快，但卻會(huì)由于受到授權(quán)方的掣肘或者一汽轎車本身所形成的“等、靠、要”的不良“習(xí)慣”，而顯得后勁不足。作為 定位更低于奔騰品牌的歐朗而言，其面臨的局面就更不用言表。

　　一汽馬自達(dá)方面，我相信經(jīng)過兩年多后，現(xiàn)在其旗下產(chǎn)品的國產(chǎn)化率應(yīng)該是有提升的，但從目前網(wǎng)絡(luò)上的相關(guān)信息來 看，與主流合資品牌相比，一汽馬自達(dá)的國產(chǎn)化率依然相對較低，在當(dāng)前車市已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)的背景下，相對較低的國產(chǎn)化率就意味著相對較高的生產(chǎn)成本，在終端 市場無法確保穩(wěn)定的價(jià)格體系的情況下，降價(jià)促銷無疑就意味著利潤空間的相對狹小。

　　而在紅旗品牌方面，雖然我們目前較以往能更多的看到紅旗品牌車型，但絕大多數(shù)時(shí)候都是有著官方背景的時(shí)候，紅 旗品牌的高大上是那么的顯得不接地氣。同樣不客氣的講，一汽轎車對于什么是豪華品牌可能還沒有很清晰的認(rèn)識，對于豪華品牌也可以在低級別車型可能還無法理 解和認(rèn)同。當(dāng)然，也不排除一汽轎車有這個(gè)認(rèn)識，卻很可能是沒有這個(gè)能力確保相關(guān)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)。

　　應(yīng)該來講，上述這些就是當(dāng)前一汽轎車面臨的一系列危機(jī)的地方，但我們也欣喜的看到，一汽轎車迎來了一些機(jī)會(huì)。而這個(gè)機(jī)會(huì)同樣不是市場給的，是一汽自己給自己的。

　　有消息稱，剛來到一汽集團(tuán)徐平就對一汽進(jìn)行了大刀闊斧的改革，將一汽轎車、天津一汽夏利等自主品牌組建為乘用 車事業(yè)部，一汽解放、一汽吉林、一汽紅塔等組建為商用車事業(yè)部，紅旗品牌成立單獨(dú)事業(yè)部，各事業(yè)部將擁有相對獨(dú)立的權(quán)力，所轄各分公司，各品牌的研發(fā)、制 造、經(jīng)營等環(huán)節(jié)均由其負(fù)責(zé)人掌管。應(yīng)該來講，這樣的機(jī)構(gòu)調(diào)整，在當(dāng)前的汽車企業(yè)當(dāng)中，尤其是大型的汽車集團(tuán)當(dāng)中，是很常見的一種機(jī)構(gòu)調(diào)整模式，也可謂是當(dāng) 前相對有效的，能夠改變管理分散、責(zé)任不明和決策效率遲緩等不利局面的舉措，對于一汽轎車而言確實(shí)是一個(gè)扭轉(zhuǎn)局面的契機(jī)。

　　在對機(jī)構(gòu)進(jìn)行上述大規(guī)模調(diào)整的同時(shí)，我建議，一汽要著重于強(qiáng)化兩個(gè)能力的提升，其一是認(rèn)清市場的能力，找準(zhǔn)市 場需要什么樣的產(chǎn)品；其二是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的能力，能夠有能力推出滿足市場需求的產(chǎn)品。因此，在前期還是要優(yōu)先注重抓市場和研發(fā)部門的工作，然后再圍繞上述兩個(gè) 能力的提升來逐步建設(shè)和完善體系能力。

　　體系能力的建設(shè)不可能一蹴而就，一家汽車企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)變同樣也不可能一蹴而就，從目前業(yè)內(nèi)表現(xiàn) 較好的長安等自主品牌車企的發(fā)展歷程來看，都是需要時(shí)間換空間。同時(shí)，我們也應(yīng)該客觀的看到，一汽轎車依托于一汽集團(tuán)，其基礎(chǔ)實(shí)力并不弱，只要合理調(diào)配資 源，進(jìn)一步提升資源的利用效率，就還有機(jī)會(huì)。

　　在當(dāng)前一汽集團(tuán)正在進(jìn)行大規(guī)模改革的背影下，一汽轎車雖然面臨著銷量下滑的不利局面，但正如上而所說的，仍有機(jī)會(huì)。至少一汽轎車抓不抓得住，能否將危轉(zhuǎn)為機(jī)，讓我們拭目以待。